Наталья Ким, основательница и партнер Integria Consult. Помогает бизнесам создавать клиентский опыт, достигать высоких результатов. Наталья эксперт по клиентскому опыту с 2011 года и мастер по развитию клиентоориентированной культуры с методологией MRI.
Если мы вспомним историю, это появилось примерно 15-20 лет назад. Я помню, тогда в одном из крупных банков бежала строка: «Клиент всегда прав». Откуда она возникла и почему потом произошло такое искажение? На самом деле, как очень часто бывает, при реализации многих благих намерений искажается суть самой идеи. Скорее всего, то, что хотели сделать компании, почувствовав изменения на рынке и необходимость нового подхода во взаимодействии с клиентами, было красивым и правильным движением. Другое дело — та реализация, те слова, которые начали произноситься, и то, как это воплощалось в жизнь, немного исказило саму идею, саму суть.
В чем же была изначальная идея и что тогда происходило на рынке?
Все началось в эпоху зарождения так называемой клиентоориентированности. Но если вслушаться даже в само слово «клиентоориентированность», то есть «ориентир на клиента», в этом слове нет слова «бизнес», будто бы клиент — самый главный. Но откуда появилось это выражение? Почему вдруг возникла «клиентоориентированность»?
До этого момента компании успешно существовали, но их интересы и этапы развития бизнеса не были направлены на клиента. Куда они смотрели? Они смотрели на свои интересы и потребности. Они создавали продукты, принимали решения, исходя из того, что выгодно и понятно бизнесу. То, что им было интересно, что они считали важным и нужным. То есть они ориентировались на свои потребности. Продажи были главным. Такая бизнес-модель хорошо функционирует, особенно когда рынок не насыщен, когда конкуренция невысока, когда есть некая монополия на рынке, и когда клиент находится в зависимом положении — он заинтересован, чтобы компания вообще его обслужила и продала ему что-то. Но когда рынок меняется, насыщается товарами и услугами, когда конкуренция растет, правила игры меняются. Появляется множество товаров и услуг, и клиент получает право выбора. Это как представить любую деревню, где есть только один магазин — будет ли он клиентоориентированным или нет? Мало кого это волнует — людям просто некуда больше идти. Они могут быть недовольны, жаловаться, но они будут покупать, то есть на практике будут приносить свои деньги, и бизнес останется прибыльным. То же самое происходило во всем мире, включая Россию, когда рынки стали открытыми и пришла высокая конкуренция. Старая модель «как раньше» перестала работать.
Если у клиента есть свобода выбора, то он может выбирать. И тогда компании задумались и поняли: если клиент будет доволен, скорее всего он придет — надо учитывать его интересы. Игнорировать, как раньше, мы не можем — он просто нас не выберет. Именно поэтому, когда мы говорим о клиентоориентированности, это разворот в сторону клиента. Но тут есть ключевая вещь: при этом развороте мы не забываем, что если это стадия именно эволюции зрелости бизнеса, то она включает в себя учет своих потребностей и своих интересов.Как в самолете: сначала я надену маску себе, потом ребенку. Я уже знаю свои потребности, знаю, что важно бизнесу, знаю, как сделать его жизнеспособным, учитываю свои интересы — и тогда могу посмотреть на другого и учитывать его интересы, как в любых человеческих отношениях. Они начали ориентироваться на клиента. Но именно в этот момент произошла подмена. Многие услышали в том, что «мы разворачиваемся в сторону клиента», будто теперь бизнес должен забыть о своих потребностях. И в этой трансляции «теперь клиенты выбирают», «клиент всегда прав».
Почему родилось такое словосочетание?
Потому что очень долго никто не слышал клиента. Голос клиента был затерян. Клиент говорил: «Это важно», «Мне здесь сделали плохо», «Здесь меня обманули», «Здесь вы не учитываете мои интересы». Что делали компании? Они даже не слышали. Как будто говорили: «Слушай, ты не прав», потому что видели только свои интересы. Когда начались изменения, когда пришла клиентоориентированность, потребовалось выстроить и бизнес-модель, и сервис, чтобы сотрудники перестали отправлять клиента «куда подальше», перестали грубить и хамить. Нужна была перестройка. И начали ориентировать сотрудников: «Клиент прав». Возможно, в самой формулировке кроется корень зла, который потом проявился на рынке. Потому что «клиент всегда прав» — изначально ложь. Не бывает, чтобы кто-то всегда был прав — ни компания, ни человек. Но как только мы начали это произносить, мы словно исключили компанию. Здоровая клиентоориентированность (если говорить о ней как об уровне развития компании) — это всегда баланс интересов компании и клиента. Мы ищем компромиссы, наилучшее решение, учитывая и интересы бизнеса, и интересы клиента. Фраза «клиент всегда прав» существовала долго, слово «клиентоориентированность» тоже долго было на рынке, но никто его не расшифровывал, не объяснял.
Многие говорили, что клиент прав, мы начинаем жить по-новому, теперь нужно слушать клиента. Более того, началась настоящая борьба за клиента. Произошла реальная борьба на поведенческом уровне, что подтверждалось различными промо-акциями и рекламой. Конкуренция в рекламе — «вы нам важны». Многие компании начали транслировать: «Мы клиентоориентированные», «Вы важны нам», «Теперь мы вас слышим», «Программы лояльности», «Приходите к нам».
Что произошло?
Началась раскачка рынка и «накачивание» клиента важностью. Снова произошел перекос: когда мы говорим другому «ты очень важен» и постоянно удовлетворяем его потребности, они становятся избалованными. Они перестают видеть потребности других людей. То же самое случилось с рынком в этой погоне за клиентом, в этой потере собственных интересов. Были демпинговые войны, программы лояльности, работавшие в убыток — лишь бы клиент пришел. Все клиенты начали чувствовать эту значимость. Клиент приносит деньги компании, платит, знает, что за него борются. Клиентское эго сильно разрослось, перестало учитывать интересы бизнеса, и бизнес сам себе вырыл яму. Потому что такой детский инфантилизм клиента («я самый значимый, я самый важный»)… Если такой клиент уйдет — бизнес не рухнет. Даже если он уйдет. Но клиент пытается манипулировать. Он не думает о бизнесе, не уважает и не ценит его. Раньше бизнес не уважал клиентов, которые приносили ему ценность, были частью бизнеса. Сейчас произошел другой перекос: клиенты перестали ценить и уважать бизнес, те услуги и продукты, которые бизнес для них создает.
Если сейчас убрать все услуги, все блага, которые создают бизнесы и предприниматели (ведь именно они двигают экономику и наше качество жизни), мы будем просто жить в лесу на дереве. Это иллюзия — думать, что если все исчезнет, мы останемся жить как прежде. Нет. Если рестораторы не захотят больше открывать рестораны, мы будем есть дома. Нам будет некуда пойти. В российской культуре есть определенное неуважение к предпринимателям и тому, что они делают.
Сильный перекос стал ощущаться все больше. Когда бизнес начал что-то делать, он воспринял это как норму, будто возвращает долг клиенту. То есть: ты взял у клиента деньги — конечно, ты ему что-то должен. У тебя есть клиентское обещание, которое ты даешь, продавая товар или услугу для определенных целей клиента. Но дальше начался детский инфантилизм клиента: «Дайте еще», «А я хочу вот так». А бизнес: «На, на, на, только не уходи». Именно эта зависимость и страх толкали бизнес. Не надо бояться, что клиент уйдет! Некоторым клиентам нужно уйти!
В последние годы все чаще начали говорить о здоровой клиентоориентированности. Во-первых, потому что перестали справляться. В какой-то момент, когда ты все время «не такой», как бизнес, — ты что-то не додал, что-то не доделал, все время кто-то жалуется, все время кто-то что-то говорит, и тебя просто растаскивают на части. В какой-то момент ты уже хочешь сдаться, говоришь: «Слушайте, всё, давайте уже остановимся». В последние годы это происходит и с уровнем развития зрелости людей внутри команд, топ-менеджмента, консультантов на рынке.
Начали говорить о том, что так дальше продолжаться не может. Пришла осознанность: зачем мы это делаем? Это очень правильный вопрос. Для чего, ради каких целей мы это используем? Потому что даже клиентоориентированность как ценность — это очень важно, это красиво, это человеческие ценности, уважение к другому. Но мы — бизнес, мы коммерческая организация, и мы должны зарабатывать прибыль, создавать блага для общества.
Компании начали спрашивать: «Как тогда по-другому?», «Как тогда делать так, чтобы, с одной стороны, учитывать интересы клиентов?».
Ценностный уровень людей вырос. Они говорят: «Мы не хотим быть мошенниками, мы не хотим обманывать, мы действительно готовы создавать что-то хорошее. Но как сделать так, чтобы мы создавали хорошее, а при этом постоянный рост ожиданий и требований от клиентов тоже остановить?»
Поэтому, когда мы говорим о здоровой клиентоориентированности, это всегда баланс интересов компании и клиентов. Но он возможен только в одном случае — когда это выстраивается на уважении, когда нет страха и зависимости. Если я как клиент в зависимом положении — это монополия. Мне некуда уйти. То же самое в обратном случае: если бизнес зависит от клиента, то ему приходится наступать себе на горло, на пятки, делать даже то, что неудобно. Так долго продолжаться не может. Сейчас я все чаще наблюдаю, что клиентоориентированность стала не просто модным трендом, а действительно осознанным шагом для многих бизнесов.
Слово «клиентоориентированность» — это баланс интересов, уже многим понятно. В чем тогда сложность? Истинная клиентоориентированность — баланс интересов, поиск решений, которые учитывают интересы двух, а на самом деле даже трех сторон.
Она требует сложных решений, требует более глубокого мышления от людей, потому что гораздо легче принимать решения и делать хорошо для одного человека.
Нужно искать не простое решение. Когда потребности бизнеса и потребности клиентов сходятся в одной точке, все очень легко: клиенты говорят бизнесу, что это идеальное решение. Такое бывает нечасто. Чаще всего все намного сложнее. Клиенты говорят: «Мы хотим так». Бизнес отвечает: «Это очень сложно, это очень дорого, это долго реализуемо». И внутри есть множество скрытых процессов, препятствий, которые не позволяют это реализовать.
А ведь есть еще и третья сторона — не только процессы. Есть сотрудники, которые говорят: «Мы вообще этого не хотим, мы устали, мы не хотим работать по выходным», а клиенты хотят, чтобы в выходные работали, потому что им так удобно. Тут надо найти решение, которое устроит всех. Это сложно, потому что, когда мы ищем компромиссы (а они именно на этом и заточены), мы чуть-чуть учитываем интересы всех, и в то же время каждому приходится немного поступиться своими интересами. То есть мы не сделаем всё на 100%, как хочет сотрудник, клиент или бизнес, но где-то мы должны это учесть.
Очень легко быть удобным. «Скажите, что сделать — я сделаю». А услышать суть и найти такие решения — намного сложнее. Когда я говорю про непростые решения, они могут касаться и ценностной части бизнеса — когда у бизнеса есть свои ценности, то, что ему важно, куда он двигается. Возможно, даже клиенты, например, пока не готовы двигаться в эту сторону. Например, компания «Буше» — это компания, для которой ценность экологичности прошита в ДНК.
В свое время у них было принято решение заменить пластиковые трубочки на разлагаемые, потому что для них это действительно было ценно. Они делали бизнес, продавали много напитков, но при этом понимали, что результат их деятельности — в том числе пластиковые отходы, которыми загрязняется планета, и они соучастники этого. Так как зрелость компании очень высокая, они понимали, что далеко не все клиенты разделяют эти ценности. Более того, они осознавали, что эти трубочки менее удобны: если долго остаются мокрыми — размокают, расклеиваются.
Для них было важно остаться верными своим ценностям, продолжать двигаться в выбранном направлении, несмотря на сложности. Это как раз пример сложного решения, учитывающего интересы четырех сторон: клиентов, компании, сотрудников и экосистемы. Нужно, чтобы все выиграли.
Как это сделать?
Они приняли решение ввести эти трубочки, но заранее разместили большой плакат, где объяснили, почему это важно. Они писали, что понимают: кто-то из клиентов уйдет, потому что есть более удобные варианты, но будут благодарны, если клиенты разделят эту идею и сделают осознанный вклад. В каждом из нас есть часть, которая понимает, когда что-то делать нехорошо, и хочет делать доброе и вечное. Они сделали такое обращение к людям. Да, вероятно, кто-то ушел. Такое могло быть. Но это был их осознанный выбор, и они понимали, что в чем-то готовы поступиться прибылью ради ценностей.
Когда мы говорим о партнерстве, у нас есть три стороны: бизнес, клиенты и сотрудники. В последние пару лет об этом начали активно говорить. Почему? Мир немного сдвинулся в эту сторону. Долгое время существовал рынок компаний. Компании выбирали сотрудников и диктовали условия. Сотрудники находились в зависимом положении, а власть принадлежала компаниям.
Сейчас всё изменилось. Мы наблюдаем огромную нехватку кадров при низкой безработице. Такого никогда не было. Это значит, что не хватает рабочих рук, умов, людей — повсеместная недокомплектованность. Одновременно растёт предпринимательская активность. Из каждого телеграм-канала звучит: «Создавай свой бренд, становись предпринимателем!» Теперь все хотят открывать бизнес.
А кто создаёт бизнесы?
Люди. Началась настоящая охота за сотрудниками. Власть перешла к ним. Теперь они могут диктовать условия: «Мы так не хотим, мы хотим по-другому». Но и здесь кроется грубая ошибка — идти у них на поводу: «Будем делать только так, как они хотят». Почему? Потому что тогда мы сами загоняем себя в зависимое положение. А нам нужно партнёрство.
Когда мы говорим о сотрудниках, важна забота о них. Когда речь идёт о компании и взаимодействии с клиентами, именно сотрудники находятся на передовой. Если «клиент всегда прав» и у него вся власть, он позволяет себе хамить, грубить, вести себя неуважительно. Я не могу назвать компанию клиентоориентированной, если она, стараясь угодить клиенту, позволяет ему плохо обращаться с сотрудниками.
Многие компании заявляют о ценностях, пишут миссии. Но ценности — это основа, они не могут быть односторонними. Ценность — это то, как я живу. Если для меня ценность — уважение, значит, я уважаю всех людей. Это не выбор: этого уважаю, а этого — нет. Если так — значит, уважение не является моей ценностью. Когда компании заявляют о ценностях, но применяют их выборочно — это не ценности. Это красивая обёртка, манипуляция, создание имиджа, позиционирование — что угодно, но не настоящие ценности.
Истинные ценности всегда универсальны — это человеческие ценности, которые распространяются на всех без исключения: независимо от должности, статуса, внешности.
У компании «Буше» уважение — одна из ключевых ценностей. У них зрелая корпоративная культура, где это продумано для всех: и для клиентов, и для сотрудников. В стандартах сервиса чётко прописано, что сотрудники имеют право отказать в обслуживании клиентам, которые проявляют неуважение.
Так исчезает вседозволенность, чрезмерные требования, неуважение к бизнесу и сотрудникам.
Когда мы говорим «клиент всегда прав», в чём на самом деле он может быть прав? В своём восприятии мира, в своих эмоциях и чувствах. Это его субъективная реальность, и он прав в том, что чувствует. Если он злится на компанию — он действительно злится. Но он ещё чего-то хочет в этот момент и требует от компании действий.
Здесь возникает важный вопрос: если компания действительно это обещала — на уровне бренда, договора или за деньги — значит, это её обязательство. Она получила деньги и должна выполнить обещанное. Но если компания этого не обещала, а клиенту просто хотелось или он сам что-то предполагал, не обсудив с компанией, тогда это его личные ожидания, которые не совпали с реальностью. И он чувствует разочарование. Клиент недоволен и начинает требовать, видя только свои интересы. Но он не видит целей компании, её возможностей, приоритетов. Он не знает, во сколько обойдётся реализация его желания. Возможно, компания могла бы это сделать, но стоимость будет такой, что самому клиенту это станет невыгодно.
Клиент не мыслит бизнес-категориями, он этого не видит. А иногда есть законодательные ограничения или требования контролирующих органов, делающие выполнение запроса невозможным.
Я работала с бизнесом в начале 2022 года и видела, что они сделали. Мы, клиенты, даже не представляем, где могли оказаться. Не понимаем, насколько могло ухудшиться качество нашей жизни, если бы не бизнес, который ночами искал новые решения, выстраивал логистические цепочки.
Возьмём банки, на которые так часто жалуются. В период, когда ставка рефинансирования росла, когда каждый день появлялись новые санкции против банковского сектора (а мы все зависим от банков), Центробанк выпускал новые решения часто в 12 ночи. Представьте: в 12 ночи выходит новое постановление. А в 8 утра во Владивостоке уже должны открываться отделения, которые обязаны учесть все изменения, не остановив при этом бизнес-процессы, выплату зарплат, пенсий, выдачу наличных. Некоторые сотрудники спали по 1-2 часа в сутки. Наши CX-директора практически не спали — перед ними стоял огромный список неотложных задач. А мы, клиенты, могли прийти в 8 утра и возмущаться: «Почему отделение ещё не открылось?» Мы кричим, не понимая, какая огромная работа стоит за этим. Я работаю со многими федеральными компаниями и вижу изнутри, с какой самоотдачей команды находят новые решения. Это невероятно сложно.
Когда кто-то говорит: «Они же могли бы…!», мне хочется ответить: «Тогда откройте свой бизнес!» Чаще всего так говорят люди, у которых никогда не было своего дела. Даже те, кто управлял бизнесом, но не был его владельцем, не понимают всей сложности. Когда у человека появляется хотя бы маленький бизнес, он начинает смотреть на мир по-другому. Потому что видит, как на самом деле всё сложно устроено. Поэтому клиент всегда прав в своих ощущениях, но часто ошибается относительно наилучшего возможного решения. Он высказывает своё мнение, но зачастую не слышит бизнес. А если и клиент не слышит бизнес, и бизнес не слышит клиента — это взаимная глухота, бесконечные требования и взаимное использование.
Для многих сотрудников сейчас наступил этап, когда компании начинают пробуждаться от этой нездоровой клиентоориентированности: «Подождите, наши сотрудники слышат клиента, но невозможно всё время уступать и удовлетворять. Сотрудники просто выгорают». Компании, осознавая свои страхи, постепенно учатся говорить клиентам «нет». Искусство заключается в том, чтобы отказывать клиенту с уважением.
Истинная клиентоориентированность ищет способы сказать «нет», сохранив при этом доверие и лояльность клиента, чтобы он нас услышал и понял. Я наблюдаю, как всё больше бизнесов заявляют: «Мы вас уважаем и ценим, но мы готовы (постоять за себя). Деньги уже не главное. Они важны, но наши сотрудники тоже имеют значение.»
Клиентоориентированность — это про создание долгосрочных партнёрских отношений.
В тех компаниях, где сотрудники чувствуют, что власть принадлежит не только им. Где понимают, что главная власть — не у бизнеса. Где все важны, и это заложено в ценностях корпоративной культуры. В таких компаниях хочется работать, хочется возвращаться. Эти компании привлекают и клиентов. Клиенты говорят: «Да, там нас услышат, там с нами будут разговаривать». При этом клиент чувствует, что у него нет вседозволенности. Он тоже начинает соблюдать определённые рамки. И что удивительно — клиенту от этого становится даже легче и проще.
Все эти изменения происходят оттого, что некая вынужденность толкает компании меняться. Раньше они боялись только, что клиенты уйдут, а теперь боятся, что уйдут сотрудники. Приходится учитывать интересы и тех, и других. Думаю, именно здесь и будет находиться баланс. Бизнесу важны деньги и ценности, но теперь они видят: все стали важны. Если понаблюдаем — сейчас происходит нечто большее. Идёт трансформация не только на этом уровне. Мы видим, что следующий этап — переход от клиентоориентированности к клиентоцентричности. Это уже совсем другой уровень осознанности и зрелости компании.
Сейчас происходят постепенные переходы на клиентоцентричную модель ведения бизнеса, которая включает интересы сотрудников, компании, бизнеса, но превосходит её. Потому что клиентоцентричность — следующий уровень развития клиентоориентированности.
Наталья Ким
