«Антихрупкость» — концепция, популяризированная философом Нассимом Талебом, обозначает способность системы становиться сильнее и устойчивее в условиях стресса, кризисов и изменений. В бизнесе «антихрупкий» коллектив — это команда, которая не только выживает в кризисных ситуациях, но и использует их как стимул для роста и улучшения. Эксперты агентства STH-group рассказывают, как «закаляется» коллективная «сталь» по принципу «антихрупкости».
Доверительное общение
Одним из важнейших аспектов формирования «антихрупкого» коллектива является создание культуры открытой коммуникации. В кризисные моменты сотрудники должны чувствовать, что могут обсудить свои переживания, беспокойства и предложения. Это способствует снижению стресса и повышению командной сплоченности.
Совет
Внедрите регулярные встречи для обмена мнениями, где каждый член команды может высказаться и предложить идеи для решения текущих проблем. Четкие и честные коммуникации помогают избежать недоразумений и создают атмосферу доверия.
Пример из практики
В одном из крупных российских онлайн-ретейлеров во время пандемии сотрудники, работавшие удаленно, регулярно проводили встречи с менеджерами, где не только обсуждали рабочие вопросы, но и делились своими переживаниями о неопределенности, прямо говорили о том, что нуждаются в поддержке. Это помогло не только улучшить моральный климат, но и адаптировать процессы под новые условия, что обеспечило компании успешное преодоление кризиса.
Гибкость и способность адаптироваться
Сотрудники должны быть готовы адаптироваться к изменениям, а не цепляться за привычные процессы. Сегодня способность быстро переключаться на новые задачи и подходы становится конкурентным преимуществом.
Совет
Развивайте гибкость через регулярное обучение, создание кросс-функциональных команд, вовлечение людей в новые для них проекты и привлечение новых партнеров. Это позволяет сотрудникам расширять кругозор и быть готовыми к изменениям.
Кросс-функциональные команды — это группы сотрудников, которые включают представителей разных функциональных направлений или департаментов (например, маркетинг, продажи, разработка, финансы и т. д.) и работают совместно для достижения общей цели или выполнения определённого проекта.
Пример из практики
В 2020 году, во время экономического кризиса нескольким IT-компаниям пришлось отказаться от аренды большого офиса и кадровый функционал отдать на аутсорсинг. Во-первых, это позволило разгрузить штатных сотрудников, во-вторых, специалисты аутсорсеров оказались профессионалами в своем деле и штатные сотрудники имели возможность перенимать передовые методы и технологии работы. И, в-третьих, штатные сотрудники приняли во внимание факт того, что руководство в сложное время нашло решение для продолжения деятельности, при этом используя внешние ресурсы, а не внутренние. Ценность рабочего места в их глазах стала выше.
Поддержка лидерства и сильные менторы
В трудные времена эффективное лидерство становится ключевым элементом успеха. Лидеры, которые способны быть примером для своей команды, предоставлять ясные цели и вдохновлять на решение сложных задач, играют решающую роль в обеспечении «антихрупкости».
Совет
Обучайте своих лидеров и менеджеров практикам эмоционального интеллекта, способности поддерживать мотивацию и конструктивно решать проблемы. Лидер должен быть в первую очередь поддерживающим и вдохновляющим, а не только направляющим.
Пример из практики
Во время кризиса одно из российских производственных предприятий, столкнувшись с падением спроса, инициировало обучение своих менеджеров в школах лидерства и управления стрессом. Казалось бы, не лучшее время для обучения. Однако в результате сотрудники оставались мотивированными и поддерживали высокий уровень производительности даже в условиях ограничений. Чему их там учили? Управлять временем и приоритетами, анализировать свои эмоции и управлять ими, ясно выражать мысли и убеждать, слушать и понимать потребности других, ставить цели и идти к ним, вести переговоры, распределять задачи, вдохновлять людей, корректно оценивать результаты их деятельности, работать в мультикультурных командах.
Вовлеченность сотрудников и чувство принадлежности
Когда сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, они гораздо охотнее работают над преодолением трудностей. Важно создать культуру, в которой каждый сотрудник понимает свою ценность и влияние на общий результат.
Совет
Поддерживайте регулярные внутренние мероприятия – корпоративы, встречи и тренинги, которые способствуют укреплению чувства общности. Вовлеченность сотрудников также можно развивать через прозрачность в управлении и участие в принятии стратегических решений.
Пример из практики
Одной из российских компаний в сфере e-commerce удалось создать высоко вовлеченную команду, организовав внутренние тренинги и мастер-классы, где сотрудники делились успешными практиками и обсуждали трудности, с которыми сталкивались в кризис. Это создало атмосферу взаимопомощи и позволило компании развить новые эффективные подходы в работе.
Постоянное совершенствование и инновации
В условиях кризиса важна не только реакция на текущие проблемы, но и способность смотреть в будущее. Сотрудники должны быть настроены на постоянное совершенствование процессов, внедрение инноваций и оптимизацию рабочих потоков.
Совет
Поощряйте сотрудников к внедрению новых идей и креативных решений, создавая условия для экспериментов и инноваций. В советское время за рацпредложения людей премировали, награждали грамотами, писали о них в газетах. Это была отличная мотивация. Рабочие и инженеры могли подавать свои предложения по улучшению технологий, процессов или организации труда. Для этого существовали специальные рационализаторские бюро или комиссии на предприятиях. Каждое предложение регистрировалось, рассматривалось, и если оно признавалось полезным, начиналось внедрение. К слову, рационализаторство в СССР было уникальным явлением, сочетавшим энтузиазм людей с плановой экономикой. В некоторых современных компаниях элементы этого подхода используются в виде систем предложений или программ повышения эффективности.
Чем больше сотрудников вовлечены в процесс улучшений, тем быстрее организация адаптируется к изменениям.
Пример из практики
Во время пандемии несколько компаний, предоставляющих услуги в сфере IT, использовали внутренние хакатоны для разработки новых продуктов и решений. Это позволило не только найти эффективные способы работы в новых условиях, но и укрепить командный дух, повысив мотивацию сотрудников.
Построить «антихрупкий» коллектив — не одномоментная задача, но вполне выполнимая. Открытость, гибкость, поддержка лидерства, вовлеченность сотрудников и умение быстро адаптироваться к внешним вызовам помогают бизнесу не только выжить в кризис, но и выйти из него сильнее.
