Когда эффективность производства снижается, собственник часто ищет очевидное решение — усилить руководителя производства или найти нового управленца, который сможет быстро исправить ситуацию. Но даже сильный специалист не всегда способен изменить результат, если сама система управления остаётся прежней. Производственная эффективность складывается не только из технологий, оборудования и профессионализма руководителя. На неё напрямую влияют то, как распределены зоны ответственности, насколько понятны сотрудникам цели, как измеряется результат, устроена мотивация и какие данные получает руководство для принятия решений.Почему начинать поиск причин стоит не с нового руководителя, а с людей и системы управления? Об этом рассказывает Людмила Пестышева, инженер бизнес-систем и HRD.
— Собственник хочет простого результата: чтобы производство работало эффективнее и за результат можно было платить, а не за громкое имя руководителя. Но часто первым решением становится поиск сильного производственника. Почему это может быть ошибкой?
Людмила Пестышева: Потому что один сильный человек не может заменить систему. Производственник оказывается в классической дилемме: если он гонится за результатом, растут издержки. Если начинает экономить, результат не достигается. В итоге успех проекта оказывается привязан к одному управленцу. А значит, он одновременно становится узким горлышком и точкой отказа.Я бы вообще не начинала с поиска «героя». Сначала нужно понять, что именно происходит с эффективностью и как это измерить.
— То есть искать причину нужно не в конкретном человеке?
Людмила Пестышева: Я бы заходила через людей. Через цель, которую мы ставим сотрудникам. Иными словами, через HR-стратегию и систему управления персоналом.Сегодня HR — это уже не только кадровое делопроизводство и закрытие вакансий, в производственном бизнесе — это часть архитектуры результата. Люди должны понимать, какой результат от них требуется, как он измеряется, как их работа связана с общей целью компании и за что именно они получают вознаграждение.При этом производственник не остается один. Нужны еще как минимум два сильных плеча: люди, которые умеют анализировать результат и делать его срезы, и специалисты, которые понимают производство и умеют считать деньги. Это командная игра.
— А как выглядит такая перестройка на практике?
Людмила Пестышева: Я бы начинала с самого производства. Например, на одном из проектов в золотодобыче первый месяц мы буквально проходили все участки: кто что делает, кому передает результат, где возникают потери. Это позволяет получить карту процессов вместо догадок.Следующий уровень — организационная структура и профили должностей. Не должностные инструкции на тысячу страниц, которые никто не читает, а понятный ответ на вопрос: зачем в структуре нужен каждый человек, за какой результат он отвечает и какой функционал за ним закреплен.Дальше — показатели эффективности. На каждом участке должны появиться свои KPI, а на старте обязательно нужен базовый срез. Иначе через несколько месяцев мы будем спорить не о результате, а об ощущениях.
— одних KPI недостаточно?
Людмила Пестышева:Конечно. Следующий элемент — это мотивация. Я сторонник достаточно простой системы: два-три понятных показателя и четкие правила игры. Важно не менять их каждые две недели. Например, зафиксировать систему на три месяца, а затем вместе посмотреть, что работает, а что требует корректировки.Еще один важный элемент- удержание команды. В период изменений люди должны понимать смысл происходящего и видеть справедливость правил. Удержание — это не только компенсация. Это еще и коммуникация, понятная цель и рабочие совещания, на которых обсуждается именно работа.И, наконец, автоматизация. Система должна позволять видеть не только отчет, но и динамику: что было на старте и что происходит сегодня.
— Получается довольно много элементов. Как собрать их в единую систему?
Людмила Пестышева: В единый контур управления ресурсами.В нем должны быть связаны планирование, диспетчеризация, учет показателей и полноценная HR-функция.
Я бы выделила четыре опоры.
Первая — единый источник данных и планирования: все должны говорить на одном языке цифр.
Вторая — визуализация результата и диспетчеризация: каждый понимает, за что работает, как это измеряется и на что он может повлиять.
Третья — единый кадровый пул, который позволяет при необходимости перемещать людей между проектами и поддерживать команду внедрения методологии.
Четвертая — единый контур автоматизации, который дает руководителю возможность видеть сегодняшнюю картину и сравнивать ее со стартовой.
— То есть в конечном счете эффективность производства становится задачей HR?
Людмила Пестышева: Я бы сказала точнее: HR управляет производственным результатом через людей. Через мотивацию за труд, удержание команды вокруг общей цели и автоматизацию, которая дает руководителю видение сегодняшнего дня.За годы работы я видела разные компании: быстрые производственные бизнесы, небольшой бизнес, который буквально боролся за выживание, проекты на старте и проекты, где нужно было перестраивать уже работающую систему. И каждый раз особенно важны насмотренность на рисковые зоны и глубокое погружение в сам производственный процесс.
— Что бы вы посоветовали собственнику, который сейчас видит просадку эффективности?
Людмила Пестышева: Не спешить искать нового «сильного производственника». Сначала стоит посмотреть шире: как устроена HR-стратегия, как люди связаны с целью бизнеса, как измеряется результат, как устроена мотивация и есть ли единый контур управления ресурсами.Если собственник хочет роста эффективности, ему нужно смотреть не только на одного руководителя производства. Нужно выстраивать командную систему, в которой результат становится свойством всей организации, а не заслугой одного человека.
