Партнёр по развитию управленческих команд Игорь Рыжков рассказал, какой формат стратегической сессии помогает команде выйти из замкнутого круга текучки, недоверия и выгорания.
Операционное похмелье
Иногда всё вроде бы работает: задачи ставятся, отчёты формируются, встречи проводятся. Но команда находится на пределе. Это и есть операционное похмелье — состояние управленческой команды, при котором всё делается, но ничего не продвигается.
Операционное похмелье — не временный сбой, а системная перегрузка, ставшая нормой. Его ключевые признаки:
- Видимая активность при внутреннем застое: проекты движутся, но ощущение прогресса отсутствует.
- Потеря смысла: задачи выполняются, но никто уже не помнит, зачем.
- Хроническая усталость: выгорание не обсуждается, а маскируется «загруженностью».
- Засилье срочности: текущее вытесняет важное, приоритеты размываются.
- Снижение доверия и согласованности: подразделения работают врозь, инициативы тонут в рутине.
Этот феномен особенно опасен тем, что выглядит как нормальная работа — до тех пор, пока не начинаются текучка, конфликты и падение эффективности.
Цифры показывают, насколько это критично:
- 56 % топ-менеджеров сообщили о признаках выгорания в 2024 году;
- 83 % маркетологов находятся на грани срыва;
- 43 % организаций потеряли половину ключевой управленческой команды.
Что можно предпринять? Неожиданно, но именно стратегическая сессия при правильной постановке способна стать точкой разворота.
Это не очередной сбор «на день за городом», а инструмент, который помогает снизить нагрузку, вернуть смысл и изменить динамику команды. Ключевую роль в этом процессе может сыграть стратегический координатор — CSO (Chief Strategy Officer).
Почему стратегические сессии не работают: четыре системные ошибки
1. Перегрузка вместо разгрузки
Обсуждаются все возможные темы. Время уходит на разговоры о новых задачах, а не на расстановку приоритетов. В результате решения не исполняются, встречи множатся, а выгорание усиливается.
2. Формальность вместо творчества
Сессии превращаются в ритуал: цели обсуждаются, слайды демонстрируются, но ничего не меняется. Участники стратегической сессии зачастую приходят, чтобы сделать доклад и послушать отчёты других подразделений. Даже если после докладов начинается обсуждение будущих планов, оно, как правило, сводится к текущим проблемам и задачам, не затрагивая генерацию новых идей за пределами операционной рутины.
3. Избегание конфликтов
Часто конфликты между отдельными руководителями замалчиваются, чтобы «не рвануло». Однако скрытое недовольство продолжает фонить — подобно радиации. Если эти конфликты не прояснены и не разрешены, договориться на сессии о новых решениях и действиях не удастся. Точнее, договорённости могут быть достигнуты, но реализовать их будет невозможно.
4. Отсутствие системных изменений
Хотя 86 % лидеров признают важность HR-инициатив, только 25 % компаний действительно готовы менять систему⁶. Без изменений в структуре и принципах работы стратегическая сессия не приводит к устойчивому сдвигу. Стратегия остаётся фасадной. В этом контексте вновь становится актуальной роль CSO.
Кейс: как временный CSO помог использовать рыночную возможность
Онлайн-сервис переводов для людей с нарушением слуха столкнулся со следующей ситуацией: появилась краткосрочная возможность занять лидирующую позицию на рынке, но внутри компании была вакантна ключевая роль — Chief Strategy Officer. Ожидание постоянного назначения могло привести к потере темпа. В качестве решения было принято назначить временного CSO с мандатом на оперативные действия.
Новый руководитель приступил к работе практически сразу. У него имелся опыт как в операционном управлении продажами, так и в стратегическом планировании. Он включился в работу с первого дня, взял на себя ответственность за трансформацию и повёл за собой команду.
В течение шести месяцев были достигнуты конкретные результаты:
- перестроена стратегия продаж и маркетинга;
- внедрены CRM-система и бонусная модель;
- проведено обучение и трансформация культуры продаж;
- продажи на одного сотрудника выросли на 25 %;
- снизилась текучесть персонала;
- компания закрепила за собой позицию лидера рынка.
Этот кейс демонстрирует, что своевременное назначение CSO даже на временной основе может стать катализатором роста и укрепления команды, особенно в ситуациях, когда цена промедления слишком высока.
Эффект подтверждается отраслевыми данными: инвестиции в развитие лидеров позволяют снизить текучесть на 32 % и повысить продуктивность на 10 % (Strategy People & Culture). Кроме того, по данным Interact Software, до 70 % вовлечённости сотрудников зависит от их прямого руководителя — и CSO способен значительно усилить этот эффект, выступая в роли коуча и координатора.
Четыре условия эффективной сессии: из хаоса к фокусу
1. Живой формат вместо докладов
Работают следующие практики:
- смена ролей (например, маркетинг и продажи меняются местами);
- совместная визуализация ситуаций и идей;
- короткие циклы обсуждений с приоритизацией результатов.
Следует учитывать, что все инструменты на сессии будут эффективны только при условии личной заинтересованности участников в совместной деятельности. Для создания такой вовлечённости полезно провести индивидуальные встречи с каждым участником и обсудить, что именно он хотел бы получить в результате сессии. Зная это, можно выстроить по-настоящему живой и результативный сценарий.
2. Разгрузка, а не усложнение
Цель — убрать лишнее, а не добавить новое. Следует определить, какие из задач, не выполнявшихся долгое время, можно смело исключить. Сессия должна давать команде ощущение облегчения, а не наращивать объём задач.
3. Пространство для недовольства
В программе сессии должно быть предусмотрено место для обсуждения внутренних напряжений и недовольства, особенно если они критичны для реализации стратегии. Это самая деликатная часть сессии, и провести её качественно, как правило, возможно только с участием внешнего модератора.
4. Поддержка после сессии
Следует определить человека, который будет координировать реализацию стратегических решений. Это может быть CSO (Chief Strategy Officer), но не обязательно в виде официальной должности. Подойдёт и роль «хранителя изменений» — человека, который напоминает о достигнутых договорённостях, отслеживает их выполнение и помогает удерживать фокус.
Важно, чтобы этот человек не становился исполнителем стратегии. Его основная функция — быть рупором, держать в поле внимания результаты сессии и сохранять внутреннюю согласованность действий между встречами. Без такой роли стратегия быстро теряет связь с реальностью и снова уступает место операционной текучке.
Из операционной суеты — к согласованному движению
Рутина сама по себе не опасна — пока она не вытесняет стратегию, не размывает приоритеты и не подавляет инициативу. Когда команда начинает вариться в операционной суете, сессия может стать точкой разворота: для снижения перегрузки, прояснения конфликтов, согласования действий и запуска системных изменений.
Чтобы это работало, нужна опора — человек или роль, удерживающие внимание на стратегии после сессии. Эту функцию выполняет CSO или координатор, который помогает не просто договориться, а удерживать выбранный курс. Именно так стратегия превращается в систему действий, а не в очередной бесполезный документ.
